Księgowość online – potrzebna i celowa

Księgowość online jest jak najbardziej potrzebna. Coraz więcej firm wynajmuje kogoś, kto im taką księgowość poprowadzi. Działania księgowe są jak najbardziej ptorzebne, a ich cel jest oczywisty – firma musi mieć wszelkie rozliczenia realizowane na czas i solidnie. Na pewno niejedna firma samodzielnie takie księgi prowadzi, ale nie ma takiej konieczności. Można wynająć kogoś na zewnątrz i mieć dobrą współpracę, nie tworząc dodatkowego etatu księgowego. Niejedna osoba chce pracować jako księgowa online, czyli w domu.

Read More

Podatki prawnik Warszawa-jak się odnaleć w tym?

Podatki prawnik Warszawa

to wiadomo, że z jednej strony staramy się w jakiś sposób je zrozumieć, jednak z drugiej strony nie zawsze jest to takie proste, jak na samym początku sobie zaplanowaliśmy. Wiadomo, że jeśli chodzi o kwestię związaną z nowymi przepisami, to niestety ale wiele osób zwyczajnie czuje się zagubionych. Nie od dziś wiadomo, że dość pomocne wydaje się pójść do specjalisty, który będzie w stanie nam wiele wyjaśnić. Pomimo początkowych wątpliwości, to jednak należy mieć świadomość co do tego, że podatki prawnik Warszawa będzie w stanie nam wszystko wyjaśnić. To właśnie jego wiedza poparta doświadczeniem będzie w stanie nieprawdopodobnie wiele nam pomóc, jak i również spowodować, że wszystko stanie się jasne. Nie od dziś wiadomo, że jednak

Read More

Jak wybrać program outplacementu

Pan Ehrenberg jest dyrektorem ds. personalnych w przedsiębiorstwie tekstylnym średniej wielkości i ma w tej chwili spory problem – zarząd koncernu zadecydował o zredukowaniu liczby pracowników z 85 do 35. Przygotowano plan socjalny, uwzględniając w nim również przeprowadzenie programu outplacementu grupowego. Kierownictwo przedsiębiorstwa i rada pracownicza już naciskają na pana Ehrenberga, bo chciałyby zapoznać się z koncepcją takiego programu. Przed dyrektorem leży stos broszur wydanych na błyszczącym papierze. Otrzymał je od konsultantów ds. outplacementu, którzy zgłosili się do niego już w dniu opublikowania w gazecie notki o planowanej redukcji zatrudnienia. Chcąc dokonać przemyślanego wyboru doradców, dyrektor zastanawia się nad wieloma sprawami:

Read More

Jak więc wygląda zapotrzebowanie na specjalistów?

A co się tyczy naszej rozmowy, to wie, że jestem czymś w rodzaju doradcy personalnego. Jak więc wygląda zapotrzebowanie na pięćdzie- sięcioczteroletnich specjalistów w dziedzinie kontrolingu z doświadcze-niem na rynkach międzynarodowych? Czy miałabym dla niego jakieś ofer-ty? Cóż, nie interesuje go trening aktywnego poszukiwania pracy, przypuszczalnie ulubione zajęcie konsultantów ds. outplacementu. On jako człowiek, który legitymuje się osiemnastoletnim doświadczeniem na kie-rowniczym stanowisku i który sam przeprowadził wiele rozmów kwalifi-kacyjnych, naprawdę go nie potrzebuje. Nie chce tu bynajmniej dyskwa-lifikować moich usług, ale są one raczej przeznaczone dla starszych menedżerów, którzy nie są już w stanie sami sobie poradzić. Ma zresztą znakomite kontakty w środowisku doradców personalnych, więc napraw-dę nie widzi potrzeby angażowania mnie.

Read More

Jak postępować podczas rozmowy kontaktowej

Podczas rozmowy pani Siebert zadaje przygotowane uprzednio pytania. Trzeba zwrócić uwagę, by zadawać konkretne pytania, na które rozmówca może bez trudu odpowiedzieć. Nie należy nigdy zadawać pytań w rodzaju: „Co pańskim zdaniem powinienem robić?” albo „Sądzi pani, że mogłabym być dobrą konsultantką ds. ochrony środowiska?”. Dlaczego nowo poznana osoba miałaby się interesować panią Siebert? Nie zna jej i dlatego też nie ma żadnego powodu, by zastanawiać się nad tym, w jakich branżach pani Siebert mogłaby pracować . Na ogólne pytania dotyczące doradztwa w zakresie ochrony środowiska fachowiec zwykle odpowiada chętnie i wyczerpująco, nie odbiera przy tym spotkania z panią Siebert jako uciążliwości, zwłaszcza jeżeli dzięki odpowiedniemu przygotowaniu jest ona w stanie podtrzymywać rozmowę za pomocą przemyślanych pytań. Rezultatem każdej rozmowy kontaktowej powinny być nie tylko uzyskane informacje oraz wywarcie dobrego wrażenia, ale także numer telefonu do innej osoby, z którą można by porozmawiać. Pani Siebert może pytać o kolejną osobę z branży ochrony środowiska, może również pokazać przygotowaną listę około dziesięciu firm doradczych i spytać, czy rozmówca nie zna tam przypadkiem kogoś, z kim można by porozmawiać. Doświadczenie uczy, że zawsze ktoś taki się znajdzie.

Read More

Jak klient powinien się zaprezentować

W fazie poszukiwania zatrudnienia zarówno postawa pana Kramera, jak i zachowanie pani Ehrenfeld nie są najlepsze. Ponieważ podczas rozmów kwalifikacyjnych klienci będą musieli odpowiadać na wiele pytań, powinni rozwinąć swoje umiejętności komunikacyjne. Nie mogą wprawdzie i nie powinni starać się zmieniać swojej osobowości, muszą jednak nauczyć się tale precyzyjnie odpowiadać na pytania o swoje doświadczenia zawodowe, aby rozmówca szybko się zorientował, z jakimi zadaniami klient dobrze sobie radzi i jakim jest człowiekiem. Menedżerowie wychodzą często z założenia, że pracodawcy wystarczą informacje o przedsiębiorstwie, w którym pracowali, pełnionej funkcji i zakresie ich odpowiedzialności. Również pracownicy innych szczebli hierarchii służbowej mają przeważnie trudności z przedstawieniem swego zakresu zadań, ponieważ w ich rozumieniu nie są one „tak naprawdę ważne” albo też nie są „ni-czym szczególnym”.

Read More

Jak długo powinien trwać program outplacementu

Najlepszym rozwiązaniem jest dostosowanie czasu trwania programu outplacementu do kwalifikacji uczestników i ich miejsca w hierarchii zawodowej. Z mojego doświadczenia wynika, że podczas szkolenia trwającego od trzech do pięciu dni pracownicy z wyższym wykształceniem oraz ci, którzy uczestniczyli już w wielu kursach czy warsztatach, zachowują większą chłonność umysłu niż robotnicy pracujący w systemie zmianowym.

Read More

Innym biędem kontroli jest przypisywanie zbyt dużej uwagi

Innym biędem kontroli jest przypisywanie zbyt dużej uwagi czyn-nikom łatwo mierzalnym, podczas gdy nie zwraca się dostatecznej uwagi na sprawy, które trudno jest mierzyć. Problem ten występuje dlatego, że łatwiej i szybciej można mierzyć efektywność czynników poddających się kwantyfikacji. Na przykład często dokładnie sprawdza się wskaźniki fluktuacji pracowników, ale nie kontroluje się wcale lub w niewielkim stopniu to, czy w firmie pozostają pracownicy o najwyższych kwalifikacjach. W efekcie system kontroli może koncentrować uwagę na stosunkowo drobniejszych sprawach kosztem ważniejszych celów organizacji. Zarzut o koncentrowaniu nadmiernej uwagi na sprawach mierzalnych, kosztem trudno mierzalnych można postawić obu stronom procesu kontroli. Zgodnie z prawem Greshama problematyka konkretna wypiera problematykę słabiej zarysowaną. Wykonawca, kimkolwiek by nie był, zawsze chętniej bierze się do takiej roboty, przy której wie, od czego zacząć, którą potrafi sobie bez szczególnych trudności podzielić na pewne etapy, ustalić kolejność ich wykonania. Postępuje w ten sposób zarówno kontrolowany, jak i kontrolujący. Z wykonywaniem zadań postawionych konkretnie

Read More

Griffin przyjmuje założenie, że…

Z odpowiedzi na pytania zawarte w tabl. nr 1 wynika forma kontroli organizacyjnej, jaką powinien zastosować menedżer. Zaproponowane przez R. Griffma (1999, s.69) drzewo decyzyjne pokazane na rys. 3 ilustruje, w jaki sposób różne odpowiedzi prowadzą do różnych typów kontroli. Me-nedżer odpowiada na pytania z tablicy i posuwa się po jednej ze ścieżek drzewa decyzyjnego. Na przykład, jeżeli menedżer reprezentuje partycypa-cyjny styl przywództwa, organizację cechuje partycypacyjna kultura, a pra-cownicy chętnie współuczestniczą w podejmowaniu decyzji (prawa ścieżka wykresu), najlepszą formą będzie zapewne kontrola angażująca pracowni-ków. Zauważmy, że nie wszystkie ścieżki (włącznie z tą, którą właśnie prze-szliśmy) obejmują wszystkie cztery pytania: jeżeli menedżerowie i organizacje mają charakter partycypacyjny, a pracownicy pragną współuczestniczyć w podejmowaniu decyzji, kontrola angażująca pracowników będzie praw-dopodobnie właściwą formą, niezależnie od dokładności mierników.

Read More

Ewentualna zmiana strategii

Obecnie jest on w stanie swobodnie i kompetentnie przedstawić skon-densowaną wersję swej biografii zawodowej, która ukazuje jego sukcesy, talenty i osobowość. Pozbył się również oporów przed udzielaniem wyjaśnienia, dlaczego doszło do zakończenia ostatniego stosunku pracy.

Pan Kramer odzyskał tymczasem poczucie własnej wartości, dzięki której przez długie lata z powodzeniem wykonywał swoją pracę. A więc zna siebie już lepiej. Analiza własnej osobowości pomogła mu nauczyć się lepiej oceniać, w jakich sytuacjach powinien mniej obstawać przy swym zdaniu, a w jakich przejawiać większą inicjatywę. Przede wszystkim rozumie teraz, dlaczego doszło do rozstania z firmą. Wie, jakie sygnały ostrzegawcze zlekceważył, i wie również, że powinien dobrze się przyjrzeć otoczeniu w przyszłym miejscu pracy, ponieważ z pewnymi ludźmi nie chce już pracować. Sieć kontaktów zaczyna przynosić pożytki. Pan Kramer nie siedzi już w domu niezadowolony i pogrążony w próżnych spekulacjach, lecz ma wiele spotkań w każdym tygodniu, zdołał nawiązać więcej kontaktów niż w minionych latach i pełen nadziei rozważa kilka interesujących możliwości. Wie teraz, w jakim kierunku powinien dążyć i ma po-mysły, w jaki sposób osiągnie swój cel.

Read More

Dlatego też radzę, by na początku warsztatów raz jeszcze wyjaśnić

– 1 ustalić drobiazgowo przebieg scenariusza zwolnień i warunki redukcji personelu. Warto, by w pierwszych ćwiczeniach uczestniczył przedstawiciel działu personalnego. Gruntowna znajomość warunków redukcji jest konieczna, aby dyrektor działu zachował wiarygodność i pewnie prowadził rozmowy ze zwalnianymi pracownikami.

Read More

Dlaczego dwadzieścia trzy semestry studiował pan socjologię?

Wymienione wyżej problemowe sprawy związane z karierą klienta to kwestie, które z całą pewnością interesują dyrektora ds. personalnych, ale o których klient nie ma ochoty wyczerpująco opowiadać. Moim celem jest przygotowanie z klientem takiej prezentacji, by padły w niej odpowiedzi na wszystkie pytania, które mogłyby być dla niego niewygodne. Należy przygotować na nie repliki zgodne z prawdą, lecz odpowiednio wygładzone, a przy tym na tyle wyczerpujące, by nie pojawiły się po nich żadne pytania dodatkowe. Dla pana Kramera jest to ważne z dwóch powodów. Nie chciałby podczas rozmowy kwalifikacyjnej mówić o tych wydarzeniach w swym życiu, których nie uważa za sukces – a z pewnością to nastąpi, jeżeli w trakcie autoprezentacji sam o nich szczerze i zręcznie nie opowie. Jednak jeszcze ważniejsza jest inna sprawa – obawiając się, że za chwilę może paść niewygodne pytanie, pan Kramer będzie się czuł nieswojo. A gdy ktoś tak się czuje, nie potrafi swobodnie rozmawiać z poten-cjalnym pracodawcą o ważnych sprawach.

Read More

Coaching w ciągu pierwszych stu dni nowej pracy

Przez kilka miesięcy (od trzech do sześciu, w zależności od długości okresu próbnego) pozostaję do dyspozycji klienta. Jeżeli sam się do mnie nie zgłasza, po pewnym czasie kontaktuję się z nim. Z reguły prędko się okazuje, czy chciałby skorzystać z coachingu. Niektórzy klienci najchętniej szybko by zapomnieli o przebytym programie outplacementu. To zrozumiałe – był to okres chwilowej bezradności i niewielkich początkowo sukcesów, a nikt nie lubi przypominać sobie takich sytuacji. Nielcontakto- wanie się ze mną często jest również znakiem, że wszystko dobrze się układa. Jednak niektórym klientom rozmowa z osobą, którą dobrze znają, przynosi ulgę na początku nowej działalności. Ogólnie rzecz biorąc, uważam, że proces doradzania zakończył się pomyślnie, jeżeli klient czuje się tak pewnie, że jestem mu niepotrzebna.

Read More

Bez umiejętności kontrolnych – wizerunek niepełny

Każda organizacja potrzebuje dobrych menedżerów, gdyż to oni są głównymi kreatorami jej sukcesu. Od każdego menedżera bez względu na zajmowane stanowisko wymaga się skuteczności. Gdziekolwiek dany szef pracuje – podkreśla P. Drucker (1994) – w biznesie, czy w szpitalu, w jakiejś agendzie rządowej, czy związku zawodowym, na uniwersytecie, czy w armii, oczekuje się odeń przede wszystkim, że doprowadzi do zrobienia tego, co należy. Inteligencja, wyobraźnia i wiedza to bogactwa podstawowe, ale tylko skuteczność obraca je w rezultaty. Same przez się mogą jedynie zakreślić granicę tego, co się da osiągnąć.

Read More

BEZ KONTROLI NIE MA POSTĘPU.

W roku 1927 w „Przeglądzie Organizacji” (nr 5) Karol Adamiecki (197) w artykule „Kontrola jako zasada naukowej organizacji” zawarł idee dotyczące kontroli w sposób bardzo interesujący, pouczający i aktualny po dzień dzisiejsza. Omawiając kontrolę jako czwartą i ostatnią fazę postępo-wania w myśl naukowej organizacji (po analizie, planie i wykonaniu) pod-kreślał Adamiecki znaczenie planu jako wzorca, z którym na etapie kontroli porównywane jest wykonanie. Ustanowił w ten sposób w naukowej literatu-rze z zakresu teorii (nauki) zarządzania kanon analizy kontroli jako etap działania zorganizowanego, czy jak powszechniej się ujmuje – kontroli jako funkcji zarządzania. Nie spotkałem w naukowej literaturze okresu przedwo-jennego równie interesującego, wyczerpującego i aktualnego opracowania na temat kontroli. Ze względu na autora i jego wkład w rozwój światowej teorii (nauki) organizacji i zarządzania – przypomnimy główne wątki tego artykułu.

Read More