Realizacja każdej z powyższych funkcji

postępy poczynione przez organizację. Realizacja każdej z powyższych funkcji powinna uwzględniać najważniejsze zasady związane z nią. Dla planowania i organizowania są to następujące zasady:

cele wyznaczają zadania wzmacniające zdolność organizacji do prze-trwania i nadające kierunek działaniom kierownictwa i pracowników, plany strategiczne i operacyjne wyznaczają ścieżki osiągania misji i celów organizacji,

Read More

Funkcje kontrolingu

Funkcje kontrolingu są zbieżne z funkcjami zarządzania, takimi jak: ustalenie celów i ich podział na etapy realizacji 4 ustalenie wskaźników pomiaru stopnia realizacji celów

określenie metod i narzędzi realizacji celów kontrolę osiągania celów na poszczególnych etapach ustalenie odchyleń od założonych wielkości obserwacja i badanie realności celów na poszczególnych etapach oraz dostosowywanie ich do aktualnych warunków.

Read More

W odniesieniu do jednostki

W odniesieniu do jednostki zwiększenie nacisku kontrolnego prowadzi do dyskomfortu i obniżania poczucia wartości. Przeciwdziałanie w tym wypadku jest trudniejsze, ponieważ żadna forma kontroli nigdy nie jest wolna od przykrych skojarzeń i odczuć. Ich źródłem są nieprzyjemne fakty, których ujawnienie prowadzi do krytyki, działa więc stresująco. Wobec nie- odzowności kontroli, wynikającej z potrzeby doskonalenia zarządzania sys-temami gospodarczymi i przystosowania ich do zmiennych warunków oto-czenia, łagodzenie niechęci pracowników wobec kontroli, jest jednym z ważniejszych warunków podnoszenia jej skuteczności. Jeśli kontroli wy-eliminować się nie da, to najlepszym sposobem pogodzenia się z jej obec-nością, jest polubić ją. Od czasu do czasu pojawiają się różne propozycje

Read More

Wytyczne polityki

Trudno jest rozróżnić w praktyce co należy do wytycznych polityki, a co stanowi procedury. Z reguły przyjmuje się, że wytyczne polityki są wyznaczeniem kierunku pozostawiającym swobodę postępowania menedże-

rom, natomiast procedury ściśle określają, jak podwładny ma postąpić w danej sytuacji. Uzyskane wyniki są mierzone za pomocą wskaźników re-alizacji, zazwyczaj przez kogoś innego niż ten, kto podlega kontroli. Dane

Read More

Władza nie jest zjawiskiem negatywnym

Władza nie jest zjawiskiem negatywnym – jak się powszechnie uważa, lecz jest potrzebna do uregulowania współżycia i współpracy w organizacji, kształtowania wzajemnych stosunków i do samorealizacji. Każda władza opiera się na protekcji wpływowych ludzi. Każdy menedżer musi zrozumieć potrzebę posiadania władzy i znać mechanizm jej działania. Ma to zasadniczy wpływ na jego sukcesy i karierę. Aby sprawować władzę trzeba mieć odpowiednie środki działania i dostęp do potrzebnych informacji.

Read More

Jaki typ kultury i systemu nagradzania występuje w mojej organizacji

Partycypacyjny: Pracownicy na wszystkich szczeblach organizacji nawykli do uczestnictwa w podejmowaniu decyzji i wywierania wpływu na bieg wydarzeń. Menedżerowie sąjednoznacznie nagradzani za rozwijanie kwali-fikacji pracowników i ich umiejętności podejmowania decyzji.

Niepartycypacyjny: Większość ważnych decyzji podejmuje niewielkie grono ludzi ze ścisłego kierownictwa organizacji. Menedżerowie nie są nagradzani za rozwijanie kompetencji pracowników i za zachęcanie ich do współuczestnictwa w podejmowaniu decyzji.

Read More

Menedżer

W podobny sposób definiuje to pojęcie R. Griffm(1999). Za menedże-ra uważa osobę, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu za-rządzania, tj. zestawu działań skierowanych na zasoby organizacji (ludzie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osią-gnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny”

J. Stoner i jego współpracownicy(1992, 1997) nieodmiennie, tak samo postrzegają funkcje menedżera, widząc w nich osobę, która odpowiada za (po)kierowanie działaniami prowadzącymi do osiągnięcia celów organizacji, a więc osobę powołaną do zarządzania (kierowania), przez które rozumieją praktykę świadomego i ustawicznego kształtowania organizacji.

Read More

Podejście decyzyjne

stworzenie podwładnym warunków umożliwiających realizację dzia-łania, $ zastosowanie odpowiednich metod i technik zarządzania, nadzór bieżący i kontrola kierownicza wykonywanych zadań.

Podejście decyzyjne polega na ujmowaniu procesu zarządzania jako ciągu decyzji kierowniczych, na każdym etapie zarządzania, czy podczas realizacji którejkolwiek z funkcji zarządzania, menedżer musi podejmować decyzje tzn. dokonywać wyboru pomiędzy różnymi wariantami umożliwia-jącymi osiągnięcie celów działalności kierowniczej. Stąd podejście decyzyjne skupia się na decyzjach podejmowanych przez menedżerów.

Read More

Kontrola w nowoczesnej organizacji.

W nowoczesnych podręcznikach z zakresu nauk zarządzania wiele miejsca poświęca się problemom planowania i kontroli. Oba te procesy trak-tuje się łącznie, stojąc na stanowisku, że w momencie, gdy rozpoczyna się realizacja planu, musi się pojawić kontrola, aby sprawdzić postęp prac, wy-krywać odchylenia od planów oraz wskazywać kierunku działań korygują-cych. Jako zasadniczy w tym względzie podkreślają oni stosunek sprzężenia zwrotnego między planowaniem i kontrolą, twierdząc, że kontrola, jako jedna z funkcji zarządzania, polega na sprawdzaniu i korygowaniu działalności w celu zapewnienia, iż podjęte zadania zostaną zrealizowane, a plany będą opracowywane tak, by zadania te były wykonywane prawidłowo.

Read More

Według Adamieckiego

Według Adamieckiego kontrola jest niezbędnym narzędziem w udoskonalaniu organizacji. Jest ona jak gdyby kluczem, otwierającym coraz to dalsze horyzonty postępu, środkiem dającym możność stawiania następnych ulepszonych planów – wzorców. Będąc takim niezbędnym ogniwem w całym łańcuchu stopniowych udoskonaleń w organizacji, kon-

trola tym bardziej nie może być usunięta ani osłabiona, gdyż to równałoby się zahamowaniu postępu w procesach wytwórczych. W procesie kontroli wykorzystuje się najczęściej różnego rodzaju sprawozdania. Istota sprawozdań, którymi posiłkuje się kontrola, jako faza naukowej organizacji, różni się zasadniczo od sprawozdań kontroli zwykłej.

Read More

Problematyka kontroli w teorii organizacji zarządzania.

Przedstawiciele naukowej organizacji pracy (scientific management) interesowali się problematyką kontroli w kontekście poszukiwania i weryfi-kowania najlepszych sposobów uzyskiwania wydajności oraz zapewnienia ciągłości i trwałości tym rozwiązaniom, które gwarantowały wydajność najwyższą. Początek naukowym rozważaniom nad kontrolą dał H. Emerson uznał kontrolę za jedną z najważniejszych zasad wydajności(Emerson, 1925). Podkreślał przy tym, że muszą to być czynności dokładne, wystarczające, nieustanne (ciągłe) i niezwłoczne. Techniczno – formalne aspekty kontroli, a więc sprawdzania, planowanie, dozorowanie, przewijają się przez całą literaturę klasycznej teorii organizacji i zarządzani. Jest to zrozumiałe, jeśli uwzględni się, że przyjmowano założenie o naturze „człowieka ekonomicznego”, dążono do wypracowania najlepszych wzorców pomiaru wysiłku i najwłaściwszych procedur wykonania czynności oraz że traktowano organizację jako system zamknięty.

Read More

Zarządzanie: instrumenty, reguły, procedury

Trzeba jednak pamiętać, że system zarządzania organizacją jest częścią składową szerszego systemu obejmującego organizację jako całość, w literaturze przedmiotu nie ma zgodności poglądów co do definicji systemu zarządzania. Najczęściej pod tym pojęciem rozumie się „uporządkowany zbiór instrumentów, reguł i procedur zarządzenia oraz aparat zarządzający organizacją, który powiązany jest z jej otoczeniem rozlicznymi relacjami”(Krzyżanowski, 1992, s.227) w takim ujęciu, instrumenty, reguły i procedury stanowiące części składowe systemu zarządzania tworzą jego konceptualną warstwę, zaś kadry kierownicze z ich wyposażeniem mate- rialno-techniczno-informatycznym składające się na aparat zarządzający tworzą materialną, realną warstwę systemu zarządzania organizacją. In-strumenty zarządzania można podzielić na dwie grupy: bezpośrednie i pośrednie. Instrumenty bezpośrednie wpływają wprost na zachowanie się kierowanych. Zalicza się do nich dyspozycje kategoryczne (polecenia) oraz propozycje. Dyspozycje kategoryczne są to instrumenty stosowane przez

Read More

Kontroling w Polsce

Reasumując zauważamy, że pierwszy raz od określenia miejsca i roli kontroli przez H. Fayola spotykamy się z konkretną terminologią zgodną z praktyką. Obecnie jest ona procesem skomplikowanym analizującym przy-szłość, łączącym wszystkie funkcje zarządzania przy analizie, w trakcie realizacji celu oraz kontrolująca jego ostateczne wykonanie. Dzisiaj po pro-

stu firma nie może już istnieć i prawidłowo się nie stwarzając i nie realizując określonej filozofii zarządzania. Dziś kontroling nie tylko zmienił brzmienie słowa, ale i treść, którą przedstawia.

Read More

Uprawnienia do wykonywania zadań

^ uprawnienia do wykonywania zadań rozłożone są od góry do dołu or-ganizacji wzdłuż więzi służbowej, większość dużych organizacji rozszerza uprawnienia na sztaby wspo-magające i doradcze

Realizując funkcję zatrudniania powinno uwzględniać się poniższe zasady: obsadzanie pracownikami poszczególnych stanowisk jest kluczowym procesem zapewniającym, że odpowiednie osoby będą realizowały plany organizacji,

Read More

Umiejętności techniczne

umiejętności techniczne (technical skill) – umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją, stosowaniem właściwej dla niego techniki i technologii

umiejętności interpersonalne (human skill) – umiejętności nawiązywania kontaktów, upraszczania komunikacji i zwiększania jej efektywności, rozwiązywania konfliktów, motywowania, sprawiedliwego oceniania pracowników, współpracy z dostawcami, klientami, inwestorami itp.

Read More